疫情給倉儲物流企業提供了一個非常重要的轉型的機會。03年非典之后有很多類似阿里這樣的企業發展起來。這次疫情之后，仍然會有一大批企業脫穎而出。無論是通過軟實力還是硬實力，關鍵在你怎么看待這次先機，用什么方法進行轉型。

今天主要講三個部分，第一個的部分是當前疫情及對倉儲行業的影響，第二個部分是倉儲企業的運營實踐，第三個部分是這次疫情帶給我們的風險與創新機遇。

當前疫情對倉儲行業的影響

中國物流與采購聯合會在二月份公布了一個物流的景氣指數。從圖形上可以看到，是擊穿了50的榮枯線。有一個經濟學常識，如果在50以上叫擴張，連續三個月擴張叫50增長；在50以下叫下降，如果是下降連續三個月，叫衰退。二月份實際上正是疫情的高峰階段，在這個階段里邊，我們的整個經濟應該說受到了非常大的影響，包括物流行業。

從一百個國內倉儲企業調研結果來看，在疫情期，消費者的主要需求以對家庭和個人的生活用品，米面糧油蔬果等為主；從倉配企業角度看，由于復工比較困難，用工和暴增的物流量是不太匹配的。那么在疫情的嚴控期，是以線上為主，線下為輔，企業逐漸復工，到現在基本上是90%左右的復工率。我想再往后發展，按照目前的預測，大概四月份有可能100%的復工。

疫情直接影響了兩組倉儲方面的數據，第一個數據就是疫情推高了倉庫的空置率，比如在大連，或是在嘉興，空置率是非常高的，增加幅度平均起來大概在20%個點。但是全國的倉庫租金倒沒有變化，較一月份上漲一分錢，大概是在9毛6左右?？罩寐式o我們一個很重要的信號，就是這種需求在大幅度的下降。

倉儲企業的運營實踐

在市場維護方面，疫情實際上給了更多深入溝通機會。我們在家辦公的員工，每天大概有兩到三個小時的電話會議，不同的部門有例會，跟客戶會有一些深入交流，所以感覺上下游聯系會更加緊密。

我們市場開發，像“蓄水池”，做得比原來會更深。在生產經營方面，我們是按照公司銷售和需求相結合的方式安排整個工作任務。至于現場方面優化，我們在正常的經營活動之中，很多想推進的工作由于首先要安排生產任務，可能沒有現在做的這么充分。像PDCA的循環，現在就抓得更細一些，很多企業實際上也在用這個。還有就是重視整個體系的建設，后邊我會舉一些具體的例子，講我們整個經濟的建設，包括標準化的建設。作業流程上，我們大幅度減少了一些不必要的環節。

科創版有五個上市條件，其中一個條件是研發費用不低于15%，這對于中國企業來講是不小的一個數據，中國企業平均是在2%左右，15%的標準推動你要更多地去投入研發。這次疫情實際上讓我們對整體的研發，對未來趨勢產生一些思考。 

任何企業長期穩定發展都離不開對這種應急措施的把握，所以每一次風險和危機來的時候，我們首先要抱著接受的態度，同時我們一定要發現機遇在哪兒，這個是非常重要的事情。再有就是庫存的優化，比如分區管理，獨立工作，然后整個規范風險防范，我們有一套措施。

關于技術方面的投入，不僅僅是研發了，包括在WMS啊，在ERP方面啊，還有系統網絡的保證正常。我們曾經做了一個預案，用Excel來代替軟件，因為我們擔心網絡會出問題，系統會出問題，所以我們就在這方面做了一個預案。這次的疫情告訴我們平臺化和網絡化要持續地進行投入。

關于資源的應對，悠進行了很多嘗試。比如我們在庫區內部釋放出了更多的貨位。我們有一個客戶，是大家很熟悉的一個服裝品牌，19年有些預虧，但是它疫情期間三天網紅的直播帶貨就賣了8000萬，這是一個非常好的數據。還有另外一個客戶，通過直播的方式兩天完成了旗艦店一年的銷售額。這次疫情給了一個很好的啟發，就是線上會更加活躍，我們整個供應鏈的柔性也會更強，很多新的機會和模式會成為常態。

在場地上，我們整理貨位，釋放出來更多的貨位。越庫送貨，這種方式無需入庫。在人員方面，這次確實由于復工壓力比較大，所以把原來的三班變成兩班，然后提升班組生產能力。再有一點，就是關于下沉式的管理。我們的管理人員到一線，代替總監去指導經理，這叫做“企業導師制”。

大家知道這個月有一個著名的企業家去世，就是美國通用電氣的前CEO杰克·韋爾奇，韋爾奇創造了很多的第一，其中給我印象最深的是他有一個工作方法，叫“深潛”，因為通用電氣非常大，那么它“深潛”是指總部人員直接到某個業務板塊去了解整個狀況，所以這次疫情由于人手的緊缺給我們提供了這樣一個機會。同時我也想起了豐田的管理模式。豐田的大野耐一，他有一個很重要的提法，就是開除掉在車間走直線的人。什么意思呢？就是說如果這位管理員到車間以后一直往前走，他不去旁邊看一看工位的工人在做什么，同事的報表做的怎么樣，他是一直走直線地背著手考察，那這個人就沒有辦法完成現場管理。 

對于設備方面呢，這次的疫情以后，根據中倉協的調查大概有30%的企業會加大自動化的投入，那應該給我們整個的自動化裝備市場，給我們整個的人員培訓，包括職業教育提供了一個非常好的發展機遇。

在管理方面，尤其是防控管理風險，以前我們是指管理火災這些自然災害?，F在的倉儲企業主要是防止資金斷裂，還有法律風險的問題，這些都要有預案。比如資金鏈的問題，根據我們的這次調查，能夠挺一個月的企業大概是70%，能夠挺三個月的企業，大概是在30%-40%，能挺到半年的只剩14%。我們說“挺”的意思是現金流沒辦法恢復正常，斷斷續續。實際上在疫情期間有很多的投資公司出手，對于資本方面的合作或者說投入，會成為疫情過后很大的一個經濟的亮點。

“軟實力”升級路徑

人是最重要的資源，首先是要對人，自己的管理人員，自己的同事、員工們進行賦能，去培養綜合、全面的技術人才。我們用的方法是在疫情期間仔細打磨能力素質模型。我們用四年的時間把一個職業院校學生，培養成項目經理、工程師。

疫情給我們提供了一個非常重要的轉型的機會。03年非典之后有一大批阿里這樣的企業發展起來。那么這次疫情之后，我想仍然會有一大批企業實現轉型。當然對于中小企業來說，由于現金流的問題會比較困難，但是仍然會有企業脫穎而出。所以關鍵你怎么看待這次先機，用什么方法進行轉型。

還有數字化。這次我們看到數字化做得比較好的這些企業實際上抗風險能力比較強。完全靠企業員工去進行操作，像零售行業，沖擊就非常大。所以在這次疫情結束之后，在技術方面的投入，應該是到今年年底會完全追平原來的成長速度。

還有一點就是創新的導入。剛才我說過研發，那創新的導入包括什么呢，我們總結起來大概包括這么幾點。一個是科技的創新，是業務的智能化。對于組織的創新，就是打破組織壁壘，建立創新型的柔性化組織?？梢钥吹骄W絡化的、平臺型的企業，它的抗風險能力會非常強，柔性化的組織抗風險能力會非常強。但是疫情結束之后，我想在這方面會有更多的組織，更多的公司向這方面進行靠攏。

“硬實力”升級路徑

“硬”的實力呢，我們也總結了四點。除了自動庫這些裝備以外，還有智慧化的裝備的升級。根據統計有30%的企業會考慮加大整個自動庫的投入比例。

再有一點，就是大數據的企業平臺，運輸企業基本上已經完成了這方面的整合工作，向平臺化轉型。倉儲方面是一個很大的未來的一個熱點，今天10.98億平米的倉庫，每年上漲3%?，F在有三千的自動倉庫，包括半自動化倉庫，每年新增和進行自動化改造的倉庫會上漲20%，速度是非?？?。但是，還有一大批自動化倉庫是沒有算進統計表里面，是那些生產型企業的自備庫。如果要釋放出來的話，我想是非常大的，所以說互聯網的第二波是產業互聯網，生產型的企業進行網絡方面的互聯。倉儲的設施要釋放出來的話，會是非常大的能力。

利用大數據去重構整個倉儲狀況、倉儲結構，會是非常好的發展機會。再有一點，就是人機協同，未來是一個人機協同的時代。我們國家現在有全球最大的物流裝備市場，但是人機協同水平相對低一點。這個是需要從教育方面，各種課程體系進行導入。在疫情期間我們做了很多課程研發，都是實訓方面的課程，包括視頻課程方面的研發。我們想把最好的設備，最新理念帶給院校。

人才的戰略主要是包括三個方面。第一是不打無準備之仗。從人員的安全重新評估我們整個團隊的可持續發展，到整個能力素質模型的建立去提升。國商物流將人才戰略作為核心的能力，迅速讓從業人員成長起來。我們有一個口號叫“打造一千萬新中產階級”。中國物流行業有5200萬從業人員，有74萬家企業，這個體量足夠大。如果實現智能化，很多崗位由技術技能型的人才來完成，對我們整個行業人才培養是非常大的推動。

OKR目標管理法。企業通常都是用KPI考核，有強制分布，就是每個月或者每個季度一定要有10%的人員拿110%的工資，但也要有10%是拿90%的工資，這實際上是制造矛盾的方法，但如果沒有就會變成大鍋飯。KPI很多公司現在已經不太用了。英特爾公司葛魯夫提出OKR方法，被很多公司，尤其是互聯網公司發揚光大。它是一種柔性的、賦能的方法，OKR主要的目的是公開透明，每個成員都要對OKR整體有全面和準確的認識。

從總部到客戶之間，我們的矩陣團隊作為一線團體提供支持，運營團隊有很多的自主權，不是割裂的，是融合在一起的，是團隊整體統一的目標。大家知道如果KPI沒有考核的話，沒有獎懲的話是很難往下推的，但是推行OKR，我們是獎勵，沒有懲罰。這樣就產生了一個新的管理工具。

穿越疫情，迎接成長機遇

疫情對于我們整個經濟形勢的影響是階段性的，是暫時的，完全恢復可能要到第四季度，當然我們也期待著一次爆發性的增長。這次疫情真正受影響比較小的、發展比較快的是運營管理做的很精細的公司。這就體現了物流管控能力的重要性。如果僅僅是靠一些客戶的關系，沒有管理投入和研發，沒有經濟化的管理，沒有管理工具和手段的使用，那么會很快陷進去。

當發展速度比較快的時候，看不出企業有很大的差別，但一旦出現風險的時候，就會看出前期做的功夫怎樣。還有數字化升級的緊迫性。這次疫情期間包括疫情之后，社會化、數字化能力比較強的企業會勝出。做數字化轉型，就是把所有的東西都在網絡上進行數字化管控，我覺得這個是非常重要的，就是我們進一步把數字化把核心技術放在核心的位置去做。

企業業務需求會縮減，根據我們統計倉促企業業務縮減大概20%-30%，像服裝和一般電商類的全年預計大概會縮減30%-40%。但是同時我又寫了一個破折號，叫“平臺型的機遇”。你是成為企業型平臺的一員，背靠大樹，還是構建一個平臺型的模式參與進去，去把企業聯合起來？

很多配送企業是在這么做，我想倉儲類企業完全有必要這樣去發展。目前企業現金的壓力比較大，所以有一大批中小企業可能會出局。從另外一個角度看，如果有研發，如果有創新，如果能抓住這個機遇的話，實際上它是一個投融資的重要機遇期。因為現在大量資金都已經出來了，在各個領域里邊找合適的投資機遇。手頭有資金的行業同仁可以接著投，來完善自己整個的產業鏈，來使自己轉型。

“上帝給你關上一扇門的同時會打開一扇窗?！毕癖捡Y汽車這樣的企業，也經歷了三次瀕臨死亡，但都鳳凰涅槃了。重生的原因就是它進行了重要的創新。我們物流企業應對危機最好的辦法是平時多做創新，使自己企業的核心能力突顯出來。

作者 | 荀衛博士 國商物流董事長

來源 | 物流信息互通共享